Archivo de la categoría: Talento RRHH

La mala conducta del jefe empieza en la casa

ener problemas familiares se extiende  en el lugar de trabajo. Esto un factor importante del  por qué los gerentes son abusivos con los  empleados, según un estudio publicado recientemente en la Academy of Management Journal.

La implicación ha sido que si se debe  “arreglar” la organización es mediante la eliminación de prácticas desleales o mediante la contratación y la promoción de los líderes adecuados dijo Stephen Courtright, uno de los autores del estudio y profesor de Texas A & M de gestión

Al iniciar el estudio, los investigadores teorizaron que “el agotamiento del ego”  es la incapacidad de controlar los impulsos debido al agotamiento mental que se deriva de “conflicto familia-trabajo” es una razón principal por la que los supervisores se comportan abusivamente hacia los subordinados. Los conflictos familiares en  el trabajo se producen cuando los problemas familiares afectan a la propia capacidad para trabajar.

“Al entrar en el estudio, se  conectaros estos dos puntos y se predijo que el conflicto entre familia y trabajo podría causar que los supervisores sean abusivo hacia los subordinados, porque la sensación de que usted no es capaz de hacer su trabajo debido a problemas familiares induce un  agotamiento mental”, dijo Courtright. “Esta sensación de agotamiento e impotencia se traduce en una pérdida de autocontrol, lo que haría que los gerentes sean  más propensos a actuar fuera de su frustración en el hogar de los subordinados.”

Para el estudio, los investigadores enviaron encuestas durante un período de cuatro meses a más de 150 gerentes de nivel medio y todos los empleados que reportan directamente a ellos en una compañía Fortune 500 con sede en los EE.UU. y Canadá. Los jefes fueron interrogados acerca de la medida en la que se enfrentaron los conflictos familiares, de trabajo, y el tipo de políticas explícitas que  sus empresas tenían contra la  supervisión abusiva, también se les  pidió a los empleados que dijeran  cual era  la frecuencia con que su jefe era abusivo verbalmente  hacia ellos.

Los autores del estudio, luego realizaron una segunda ronda de encuestas con 100 de los gerentes  de nivel medio y superior en las organizaciones que abarcan 20 industrias diferentes a través de los EE.UU. Esta vez, la investigación se realizó dentro de una ventana de dos semanas, con las encuestas diarias se enviaron  a los supervisores para evaluar su nivel de conflicto entre familia y trabajo, el agotamiento del ego y la supervisión abusiva.

“A través de las dos muestras, se encontró que los supervisores que experimentaron más conflictos entre familia y trabajo eran más propensos a abusar verbalmente a sus empleados”, dijo Courtright. “Esto sucedió porque los supervisores que experimentaron altos niveles de conflicto entre familia y trabajo también experimentaron mayores niveles de ego, agotamiento, que luego dio lugar a pantallas más frecuentes de abuso verbal “.

La investigación reveló que las jefas  eran más propensas a abusar verbalmente de empleados.

Como resultado, las mujeres terminan experimentando mayores niveles de agotamiento del ego, que a su vez, significa mostrar una  supervisión más  abusiva “.

Sea o no el conflicto entre familia y trabajo el impactó de supervisión abusiva también dependía del tipo de cultura organizacional que había construido, según la investigación.

Los administradores  continuamente  necesitan  crear un mejor equilibrio entre la vida laboral para sus empleados como si nunca tuvieran  familia-trabajo en conflicto a sí mismos “, dijo Courtright.” Por lo tanto, un aspecto novedoso de nuestro estudio es que muestra lo importante que es una buena familia.

El estudio fue co-escrito por Richard Gardner, profesor asistente en la Universidad de Nevada-Las Vegas; Troy Smith, un estudiante de doctorado en la Universidad de Texas A & M; Brian McCormick, un profesor asistente en la Northern Illinois University; y Amy Colbert, profesor asociado en la Universidad de Iowa.

Gestión del Talento

La gestión del talento involucra diversos procesos con el fin de alinear a todo el talento posible que pueda atraer la empresa.
Talento significa trabajadores destacados aquellos que tiene una alta productividad, están motivados siempre y se sienten satisfechos con el trabajo y la empresa a la que pertenecen.
La gestion del talento comienza con la identificacion del potencial del personal interno, atraccion de los candidatos con talento o potencial para el talento, luego programas de desarrollo de ese potencial, los planes de sucesión, la gestion de la carrera de los empleados con alto potencial.
La gestión del talento es uno de los procesos estratégicos más importantes de la empresa que asegura su continuidad y exito en el tiempo.
Por ello es necesario que las empresas cuenten con un equipo de trabajo dentro de la direccion de recursos humanos, especialmente dedicado a la gestión del talento corporativo con el fin de desarrollar el talento interno y atraer y retener talento que venga de afuera de la compañía.

Entrevistas de trabajo

Cada vez son más las empresas que utilizan modalidades de entrevistas poco convencionales con el objetivo de profundizar en el conocimiento de las capacidades y habilidades que poseen los candidatos implicados en un proceso de selección.

Más que una recomendación es un deber para toda aquella persona que recibe una llamada para asistir a una entrevista de trabajo: prepararla pero, ¿cómo? Por un lado, deberemos analizar la empresa que nos recibirá para poder tener conocimiento pleno de su actividad, productos y servicios, cultura corporativa, ubicación, etc. De este modo, siempre podremos realizar preguntas relacionadas con la corporación que denote nuestro interés por formar parte de su equipo humano.

Por otro lado, es importante repasar las capacidades y habilidades que el puesto en cuestión requiere para reforzar nuestro discurso frente a preguntas tales como cuáles son tus debilidades y fortalezas, por ejemplo. Y, por supuesto, repasar nuestro propio currículum para que ninguna pregunta nos pueda dejar fuera del proceso de selección demostrando seguridad y confianza en uno mismo. Y eso se consigue preparando de forma correcta y con anterioridad el encuentro en el que tenemos que convencer al entrevistador que somos el candidato ideal.

Por supuesto, este proceso genera ansiedad al depender de esta fase que consigamos o no el trabajo. Controlar el nerviosismo no siempre es sencillo, sobre todo cuando el tipo de entrevista nos sorprende. Cada vez son más las empresas que se decantan por modalidades poco convencionales para captar talento. Es por ello que la Comunidad Laboral Trabajando.com – Universia ha querido recopilar las últimas tendencias de los departamentos de recursos humanos.

Los tipos de entrevistas

Según el perfil que busca el seleccionador, de la cultura de la empresa o de su ubicación geográfica, del propio puesto de trabajo, e incluso del tiempo que se tenga para poder entrevistar a todos los candidatos, los expertos en recursos humanos elegirán uno u otro tipo de entrevista de trabajo, o un mix de varios. Conocer cómo son sus distintos mecanismos nos ayudará a superar con éxito el proceso.

Una forma sencilla de clasificar las entrevistas es diferenciándolas por el número de personas que participan, el procedimiento que se sigue durante su desarrollo, y por modalidad.

Según el número de participantes

Entrevista personal: es la modalidad más habitual hasta el momento. Seleccionador y candidato mantienen una reunión en la que el primero buscará conocer todo lo necesario para evaluar al posible empleado. En estos casos no existe una metodología establecida por lo que el orden y los temas que se aborden dependerán de cómo trabaja el reclutador, que puede pertenecer o no a la propia compañía.

Entrevista de panel:  siendo similar a la personal es una de las modalidades más difíciles de enfrentarnos con tranquilidad. Su diferencia reside en el número de personas que se sientan como entrevistadores, algo que por lo general suele inquietarnos y hacernos sentir intimidados con todas las miradas puestas en nosotros. Al igual que la individual, no existe un patrón ni un modelo a seguir sino que depende de lo que quieran conocer del candidato.

Entrevista grupal: como su nombre indica, se entrevistan a varios candidatos al mismo tiempo. Para ello, se propone una dinámica de equipo que entre todos deben resolver. Este método es implementado cuandolas empresas quieren conocer determinadas habilidades delos candidatosantes de valorar quién conseguirá el trabajo. Algunas de las capacidades más analizadas en estas sesiones son las de comunicación, resolución de conflictos, liderazgo o trabajo en equipo, entre otras que pueden ser más específicas para un puesto dado como puede ser soportar presión.
Según el procedimiento de la entrevista

Entrevista estructurada: son aquellas entrevistas en las que el seleccionador realiza una batería de preguntas predefinidas que deben responder todos los aspirantes. De esta manera, al final del proceso de selección podrá comparar el desempeño de cada uno de los candidatos en base a un criterio y valoración común.

Entrevista no estructurada: el entrevistador no se basa en un cuestionario; tiene mayor libertad para investigar el perfil del candidato para profundizar en aquellos temas que le resulten más interesantes para el puesto en cuestión. En estos casos es común que por ejemplo para aquellos puestos que exigen trabajar bajo presión, los reclutadores lance preguntas “de choque” o “presión” para conocer la capacidad del candidato para desarrollar su actividad diaria en un entorno estresante, para reaccionar frente a imprevistos, manejar situaciones complejas, etc.

Entrevista mixta: en estos casos los entrevistadores alternanpreguntas predeterminadas con espontáneas. Es la modalidad más completa ya que el cuestionario permite comparar a los candidatos mientras que, al mismo tiempo, se profundiza en algunos temas.
Según el modo

Cara a cara: estas entrevistas se realizan de manera presencial, lo que facilita la recopilación de información sobre el candidato al poder tomar nota desus gestos, reacciones a determinados comentarios, postura, tono e incluso imagen general.

Entrevistas on-line: es una modalidad de evaluación no presencial para realizar entrevistas con candidatos residan donde residan, evitando así desplazamientos innecesarios. Este tipo de herramienta se utiliza con gran frecuencia en multinacionales para reclutar personal para las diferentes sucursales nacionales.

“El avance de las nuevas tecnologías en el ámbito de los recursos humanos, las necesidades de las empresas y las propias carreras profesionales han permitido ampliar los tipos de entrevistas que utilizamos en selección para conocer la idoneidad del candidato al puesto con exactitud”, comenta Javier Caparrós, director general de Trabajando.com España y HR Consulting. “Más allá de la formación o experiencia, los reclutadores buscan también ahora conocer capacidades, habilidades e incluso comportamientos de los entrevistados para poder evaluar su candidatura con cuantos más datos mejor”, añade Caparrós.

Argentina ocupa el puesto 65 en el Índice de Competitividad por el Talento Global (GTIC)

El talento se ha convertido en la principal divisa del mercado de trabajo mundial y, por tanto, en un factor que los responsables de la toma de decisiones en el ámbito empresarial, la formulación de políticas y el mundo académico, han de comprender plenamente. Es por eso que desde hace 3 años, Adecco, junto con Insead y Human Capital LeadershipInstitute realizan lo que se denomina el Índice de Competitividad por el Talento Global (GTIC), un enfoque exhaustivo orientado a la resolución de los problemas relativos a la competitividad.
Argentina en el Ranking
Este año, Argentina ha logrado el puesto Nº 65 a nivel mundial, dentro del grupo de países participantes del estudio, habiendo retrocedido 9 posiciones en comparación con los resultados del mismo estudio en el año 2014, en el que se encontraba en el puesto Nº 56 de un total de 93 países. Este año, se trata de una clasificación internacional de 109 países en la que se encuentra representada el 87,4% de la población mundial y el 97% del PIB del planeta (en dólares estadounidenses). Además, Argentina ha logrado el Nº 8 dentro del ranking de la región, que incluye a los países del Centro, Caribe y Sudamérica, compuesto por un total de 19 países, en el que Chile obtuvo el 1er puesto.
Este índice se centra en la capacidad de los países para gestionar el talento a través de la atracción, crecimiento y retención del mismo. Además, diferencia entre dos niveles de talento, que se resumen en habilidades de nivel medio (laborales y de vocación) y habilidades de nivel alto (o de conocimiento global). Según el estudio internacional del Grupo Adecco, los primeros puestos del ranking están dominados por países europeos, con 16 de ellos entre los 25 primeros.
Sólo tres de las diez primeras posiciones las ocupan países de otros continentes: Singapur, Estados Unidos y Canadá en la segunda, cuarta y novena posición, respectivamente. Y Suiza ha logrado nuevamente este año la posición Nº 1 en el ranking global.

Además, el estudio divide a los países entre aquellos de altos niveles de ingresos, niveles medios de ingresos, y niveles bajos. Argentina, junto con Venezuela y Rusia, son los únicos 3 países del rango de ingresos elevados que no forman parte de los primeros 50 en el ranking.
El estudio se centra en 4 pilares externos y 2 pilares internos. Los pilares externos son los de la Habilitación, Atracción, Crecimiento y Retención. Si bien en los rankings de Habilitación y Retención Argentina obtiene buenos resultados, 85 y 78 respectivamente, ha obtenido resultados muy bajos en los índices de Atracción (50) y sobre todo de crecimiento (39). En cuanto a los pilares internos, Destrezas Laborales y Profesionales y Destrezas de Conocimiento Global, ha obtenido el puesto 63 en la primera y el 72 en la otra respectivamente.
Según la Organización Internacional del Trabajo, al día de hoy existen más de 200 millones de personas en el mundo que se encuentran en situación de desempleo, y el 47 % de los puestos de trabajo corren peligro debido a la creciente sofisticación de la automatización. Al mismo tiempo, una población cada vez más envejecida plantea retos adicionales. Se prevé que, para el año 2030, las generaciones más jóvenes se habrán reducido en un 50%, y las de más de 65 años constituirán el grupo de población que crezca más rápidamente, lo que dará lugar a una escasez de mano de obra en países como Alemania (10 millones), Brasil (40,9 millones) y China (24,5 millones).

En palabras de Alain Dehaze, CEO del Grupo Adecco, durante la presentación del informe que ha tenido lugar en la ciudad suiza de Davos: “El mundo del trabajo está cambiando más rápido que nunca y aporta, tanto grandes oportunidades, como retos. A medida que avanzan las tendencias de digitalización y de envejecimiento, el GTCI confirma la gran importancia que tiene la movilidad del talento a la hora de impulsar la competitividad y de equilibrar los excedentes y las carencias de facultades en el mundo. Los países líderes en talento demuestran que, para atraer al talento, los gobiernos deben invertir en educación y en conocimiento, así como reducir la burocracia y simplificar los mercados laborales. Los empleadores deberían acoger la movilidad de talentos, invertir en hiperconectividad para capitalizar la tecnología, sacar provecho de las oportunidades que ofrece la economía mundial y crear empleos” explicó.

¿Cómo atraer al mejor talento?

No existe una solución global única ni una fórmula mágica para atraer al mejor talento a un país o a una empresa, pero sí se pueden establecer algunas prácticas que pueden resultar muy útiles tanto para las naciones como para las corporaciones.
A nivel país, éstos han de perfeccionar su capacidad para gestionar la nueva dinámica emergente de la circulación de cerebros:

• Los países no deben dar por sentado que el mejor talento vendrá sólo a través de políticas de inmigración selectivas. Al mejor talento lo atrae la oportunidad, y esta la propician los ejes consolidados, las redes de conocimiento y las prácticas de gestión profesionalizadas en las organizaciones, que favorecen el rendimiento y el desarrollo de los empleados.

• La enseñanza superior debe utilizarse como vía para atraer a jóvenes con un elevado potencial procedentes de todo el mundo. Se trata en concreto de establecer un sistema universitario basado en los méritos, que recompense los logros científicos a sus profesores, y un proceso de admisión de alumnos riguroso pero justo, que atraiga a estos perfiles.

• Los países, especialmente en los mercados emergentes, también deben centrarse en el desarrollo de las destrezas profesionales locales y las infraestructuras que brindarán oportunidades a sus ciudadanos, y actuarán como un imán para su reserva de talento creativo en el extranjero.

• El aprovechamiento de estas reservas de talento en el extranjero requiere: una gran fuente de conocimiento, redes y recursos; y promover una cultura empresarial que recompense el mérito y facilite el ascenso profesional, con el fin de ofrecer incentivos para el regreso de los emigrados con talento, y la llegada de talento extranjero.

En el ámbito empresario
Por su parte, las empresas de ámbito multinacional (que a menudo marcan la pauta en lo que atañe a la gobernanza, la profesionalidad y la atención al desarrollo de los empleados) deberían desempeñar prácticas como:

• Asesorar a sus gestores y profesionales en el trabajo con personas de diversas culturas, y desarrollar sus destrezas en el terreno del trabajo virtual

• Garantizar, mediante unas buenas prácticas de gestión, que lo que cuenta sean los méritos de las personas. La gestión profesional deberá adaptarse a los contextos locales, con el fin de atraer el mejor talento global sin perturbar los patrones locales de trabajo e interacción.